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威尼斯人开户:周禹:新科技新动能 中国企业能力突破与动力升级

时间:2018/11/30 15:46:20  作者:  来源:  查看:3  评论:0
内容摘要:“2018(第11届)中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。中国人民大学商学院组织生态与人才战略教授、中国人力资源理论与实践联盟秘书长周禹出席并演讲。  以下为演讲摘编:  周禹:非常感谢各位嘉宾,各位来宾,感谢学院一直...
“2018(第11届)中国人力资源管理年会暨第八届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼”于11月30日-12月1日在北京举行。中国人民大学商学院组织生态与人才战略教授、中国人力资源理论与实践联盟秘书长周禹出席并演讲。

  以下为演讲摘编:

  周禹:非常感谢各位嘉宾,各位来宾,感谢学院一直以来的支持,我们人力资源的年会已经走过了11年。尤其是今年我们也把这个主题,除了我们用一些关键词,今天很多都是新,新能力、新环境、新时代,都是用一些很宏大的词,但是我们今年想把主题聚焦一下,因为我们知道除了我们时代的环境特征之外,有一个非常显著的特征就是新科技的发展,以及新科技和经营和管理越来越深度穿透的结合,我们围绕这个方面来讲。

  我的题目是新科技和新人力,既指组织里面的人,也指我们的人力资源管理者。中国企业的管理新动能和人才管理的数据化升级,给大家做一个汇报。首先是宏观、中观、微观都能结合起来,近几年我们看到各种管理思维、管理洞察在信息爆炸的时代,传播力越来越快了。很多企业包括头部企业越来越如履薄冰、战战兢兢,活下去成为中国很多企业的最高策略,只有活下去,才有可能活得好,活得久。

  我个人的总结,是新三期叠加,今天中国企业进入到能力升级的攻坚期,意味着我们不得不必须跨过这个硬槛,从过去的机会主义依赖,风口盲从,真正转向企业内生的能力,构建我们的竞争优势,从而穿越经济周期。之所以用攻坚期,意味着今天到未来三到五年,有些企业攻的过去,有的企业攻不过去,就停留在了今天。

  第二个期我称之为是动能转化的挤压期。我们越来越感受到今天这个宏观的政策安排,其实和企业微观主体的战略形态之间有非常直接深入和细微的连接。如果用我们宏观的大词叫供给侧结构性改革,产业结构升级,如果说到我们企业内部微观的照应,今天我们看到中国很多企业包括头部企业,在做自己的业务和战略能力的新旧动能转化,即传统让我们安身立命,发家致富的主业和底盘业务,我们要继续做好和夯实,同时企业家们都在探索怎么去培育孵化和激发面向未来价值的新业务、新产业和新动能。

  处在这个挤压期,首先传统的业务步履维艰,但是新业务又需要大投入、高风险投入,企业也是非常的紧张和局促,所以大量的中国企业处在新旧动能转化的挤压期。意味着在未来有些企业挤的过去,有些企业挤不过去。

  第三个是穿越周期的分化期。我们跟各行各业的企业合作,不仅是头部企业,包括隐性冠军,包括高速成长企业,大家在这个节点反思自己的战略逻辑和战略抓手,希望通过战略结构性调整,穿越这个大盘的下行周期。意味着有些企业找寻的战略路径可能穿的过去,而有些企业穿不过去。

  经过这三期叠加的洗礼迭代之后,我们国家就完成了供给侧结构性改革,时不我待,对中国企业在今天是一个硬考试,是一个大考试。怎么去应对?这些原则大家都知道,你要穿越这一轮历史性的周期,中国企业和企业家必须下定决心从过去的规模优势向质量优势去转型。

  要听党的话,高质量发展,从速度优势向结构优势去转型。今天所有的资源配置效率不是来自于总量的多少,而是来自于结构的精益和精优。从过去的规模优势向结构优势去升级,从传统的机会主义、关系驱动回归我们组织内生的能力本位。

  从我们的资源禀赋,过去尤其我们劳动力人力资源的低要素价格的禀赋,真正升级成创新驱动,组织的系统创新、科技创新以及人活细胞的创新。最后要实现过去我们企业家追求短期变现,真的要耐下心思,真正去追求持续成长和长期价值,我把它称之为五个中国企业的大考和硬考。

  这五位一体的转型,五位一体是我们国家特殊的语境,以国家的为准,我们说的是企业层面这些看起来是理念性的东西,落到企业,刚才彭教授、熊教授谈到的,我认为无非是这五个抓手。

  第一回归高质量发展,以高质量来支撑企业的发展。这个质量不仅仅是指产品和服务的质量,包括穿透企业的组织、人的质量、科技的含量等等。高质量支撑的发展,敢于痛下决心回归质量本位,刚才彭教授谈到产品主义,也是企业应对下行期,真正回归企业安身立命的基本面,质量的一个体现。

  第二句话,科技不仅是不容忽视的,而且无处不在,无以复加。我们还要有技术含量的质量,光靠传统工艺来优化质量,这个质量的结构性先进本身就是滞后的。还要强化技术含量,去拥抱这个时代最新鲜的生产要素。

  第三个抓手,今天所有的组织变革,我们可以列出一百多个词,敏捷组织、无边界组织、柔性组织、有机组织、活性网络组织、自组织,归根到底都在说一句话,组织从一个硬的结构体向一个活的网络体在升级和进化,为谁而活呢?为客户为活,以客户为中心,建立敏捷的无处不在的,溶解在产业当中的网状的活性组织。

  以客户为中心,这个内涵很深刻的。它不仅仅是客户至上的一个重新语义,客户为中心,更多指是对组织模式的迭代,原则上真正以客户为中心的组织,不管高中低,前中后台,都要跟客户发生直接或间接的有价值的交互,都能感知客户的需求和客户需求的变化,只有做到这个,才是一个敏捷的活的组织。

  我经常开玩笑,今天我们给很多企业说,周老师帮我们设计一个敏捷组织,按照专业的做法,要给我们一套评价体系,说什么样的组织叫做以客户为中心了,我说把我们那些专业的PPT和指标都拿掉,有时候越回归现象,它可能越穿透本质。如果能实现两个现象就叫以客户为中心的组织,第一组织所有人接待客户的水平大于接待领导的水平,第二,组织里绝大多数人善于看客户的眼色,敏感于看领导的眼色,如果人的心态和行为都转成这个,这个就是以客户为中心的组织。

  第四个抓手,建立以奋斗者为本的机制,这个话大家都知道,做到是不容易的。本质是价值逻辑,它的理论原理是人力资本的价值是具有异质性的,真正的企业不以人人为本,它是一个差异化的投资逻辑。

  最后一个,刚才几位教授提到了,在下行期也好,在互联时代也好,一枝独秀,关门做买卖是永远不可能有生命力的,必须找到朋友圈,拥抱我们的产业链的伙伴,建设生态型的合作网络。不管我们用什么词去包装,是战略理论叫战略联盟,互联网时代,人们编一个新词叫生态,不管用什么词来说,今天的企业必须把自己镶嵌到一个网络的界面和一个网络的载体当中。它的生命力才能连接在移动互联的时代。

  把这几年所有微信上流行的管理理念,大家都在琢磨的原则,我们用一页PPT给大家讲完了,宏观、中观、微观,中国企业无非就是在琢磨这些事,在这个大的场景,大的生态环境下。尤其是我们今天到了真正的下行期。

  第二,尽管我们有这么多的管理观点,大家有这么多的实践,但是我个人认为到了大拐点的周期,正本清源,回归本质,企业更应该回归把握那些企业最本质的元生产力。对不起,我用了一个语境技能,这不是规范的学术概念,是为了意会。把握那些最本质的生产力要素,什么东西才是让一家企业安身立命,持续活下去,甚至有竞争优势最根本的元生产力呢?其实很简单,伟人说过“科技是第一生产力。”今天的科技,互联网一网打尽,大数据无孔不入,信息化漫山遍野,大家不能对新科技视而不见。怎么穿透组织,不仅跟我们业务形态结合,跟我们的组织和人来结合。

  还有一个元生产力就是制度,制度也是一个技术结构,我们通常习惯把它变成两个维度来说。五年前我们一直帮企业体制和制度的升级,尤其是把体制的混合所有制和经营制度的事业合伙人制做一体化的承接和整合,制度也是一个元生产力。如果邓主席提科技是第一生产力,我们国家的制度不改变,科技还会被继续束缚和耽误。我说制度是第一生产力的生产力。

  第三个最重要的元生产力,是跟我们HR工作者密切相关,就是人。归根到底,一个组织的生命力、战斗力、竞争力,取决于每个细胞的活力、战斗力和竞争力。这三大元生产要素,其实是今天中国企业应该正本清源,它既是我们突破战略环境压力的重要抓手和突破口,也是持续强健我们企业基本面,高质量发展的三个主线。

  今天我们很多创新就是在做一个工作,把这三个元生产力要素连接起来,融合创新。尽管我们管理学界编了很多词,科技一会儿赋能人了,科技又赋能组织了,制度通过科技化的手段把它转化成可视化,应用化的工具,提高了落地的效率。

  今天所有的创新都可以拿这三个要素来概括。周老师有一点奇怪,大家说的流行词我特别不喜欢讲,那就变成语境了。光赋能是不够的,尽管要回归能力本位,不管是人的能力还是基于人组合起来的组织的能力,能力只是一个存量要素。

  真正要让你的企业有绩效,还需要有动力。我们说你用科技也好,你用制度也好,除了赋能力,还要激动力,只有能力和动力都乘起来,才等于效力。这是我经常用的最简单的一个公式,如果我们的科技应用或者我们制度的设计水平更高,它还能激发活力,这个活力就是一个指数了,它就能帮助企业有创造力。

  以前我们说能力很重要,是很重要,但是能力有时候是个存量状态,还需要有动力,组织得一直动着,一直活着,一直保持新陈代谢,进退流转,更新迭代。动也有动作慢的,动作快的,这就是活力的因素了。如果我们的科技和制度还能让组织和人有活力,我们这个组织就是一个随时可能在捕捉机会,了解痛点,随时在创新的一个更智慧的生命体。这是我想说的第二个观点。回归三个元生产力要素,在他们的融合当中去创新,创新不仅赋能,更要激发动力,甚至我们想办法去激发活力。

  第三,回到我们人力资源管理,或者放大一点,说到我们的管理学,第三个观点也蛮重要,我本身有能力缺陷,不能像熊教授那样,给我们秀很多科技化可视化的HR功能智能化的产品和形态,但是我更想跟我们HR同事们说一个基本功,我们所有技术应用端的那些很先进前沿的功能和产品的实现,其实它背后有一个非常重要的基本功,实证理性的基础课。

  我没有用实践理性,我们天生就有很好的实践理性,但是我说真的要补上实证理性的基础课。1.0版本,这个跟彭老师有一个内在的默契,我们说管理学要专业化,专门的人来做专门的事。从193几年开始,企业就出现了我们人力资源这个行当。到上世纪80年代,它被封装成一个专业,后来它变成一个学科,变成一个自循环系统,变成了企业坐在总部办公室做PPT的各种职能,我们HR就诞生了。

  如果我们把这个公司的时光往回拉,拉到两百多年前,最早的经济组织形态叫工场,这个厂是操场的场,今天我们说的工厂感觉是一个流行概念,动辄梦工厂、创新工厂。后来工厂的规模做大了,变成了工厂,流水线开始了,规模化、标准化开始了。到了2.0工厂时代,谁在管人,管财,管销售,管战略规划这些职能?其实厂长就管了。

  厂长一个人管不过来,最多把老婆和小姨子过来算算账,3.0版本才是公司,公司越来越有范式了,这个范式变成了全球通识的标准,我们的总部各个职能部门管理越来越专业化,我们做管理的也越来越有感觉了。它变成一个专业,变成一个学科,大致就这么来的。当然这里可以抛一个小问题,如果将来我们的组织都开始溶解裂变成活性的自组的小单元组合的话,是不是意味着我们原来管理职能会降解和下沉,回归到业务端去呢?这是一个看起来好像有点学理性的问题。管理要专业化,我要说第二句话,管理不要过度专业化。

  前天是HR的年会,什么叫不要过度专业化?尤其不要盲目追赶管理潮流,前沿概念和微信里最流行的观点和说法。因为这种追赶管理潮流,所谓为自己专业能力背书或者去游说老板的做法,往往带来无效的管理浪费,也是组织巨大的浪费。

  什么叫以客户为中心?我后台任何一个管理动作,如果不能找到直接或间接的客户价值,这个动作原则上都可以不做。我个人的小关切,也是诚恳的一个小反馈,我们HR界挺喜欢赶管理潮流的,你把目标管理管的踏踏实实的,不管叫KPI还是OKR,不重要,你企业能自己造一个概念,也挺好的。语境的迭代,帮大家发挥沟通的功能就很好。

  咱们不能过度专业化,今天我们跟很多都是世界五百强的头部企业,外资企业也越来越社会主义国有化,存在大量的过度专业化带来的管理负载成本,太高了。包括HR的职能部门天天都在做PPT,天天都在上会,天天往下发材料,或者给领导做汇报,你们每个汇报,5+2、白加黑做的PPT政策到底跟客户什么关系?跟业务什么关系?除了有图表之外,有没有实证逻辑,真正把它跟客户价值联系起来?这是我们极其缺乏的基本功。

  大多数我们停留在概念逻辑演绎的角度,去做我们的管理工作和制定我们的管理政策。这个成本非常高。第二个管理的负载成本也体现在什么地方呢?我们说二传手,尤其是标杆企业,最明显了。本来各个管理部门已经配备了最好的职业人才了,但是再通过做项目的形式再去请专家顾问给我们做PPT,浪费很高。

  不能过度专业化。应该敢于从经验主义向实证理性去升级,强化管理的实证方法论和循证的思维。不能停留于管理传播家的观点,今天没有任何一个人是没有洞察的,每个人的头脑都是平等的,你都有很多洞察。每个人都有思想和观点,但是这些思想和观点能不能有证据,尤其是今天进入到一个泛数据时代,能不能有数据的证实证明它的逻辑,这个很关键,中国企业应该往前走一步。我们管理学界也应该往前走一步,否则都停留在微信管理学家的角度。

  我经常开玩笑,我跟哈佛的教授开玩笑,你们的美国企业之所以成长,就是他们没有停留于德鲁克的阶段,始终是企业自己内生要建立它自己的实证研究的能力,真正去检验他每个机制的价值有效性。

  就像我们今天如果大家做一个创业项目,大家动辄就来说我这个商业逻辑很好,而且投资人要给你投钱,这个商业逻辑背后得有数的,你的单位获客成本,现金流回归周期,有很多数据来支撑,背后有模型和算法来支撑一个商业逻辑。但是我想说我们的管理逻辑呢?我们做了这么多管理机制,下发这么多材料,PPT,有没有经过管理逻辑的验证?要么用实践去检验,要么从实证去检验。应该从商业价值逻辑向管理价值逻辑转变,今天数据的积累越来越好了,我们没有建立企业实践本体的实证逻辑,我们本质上没有经过真正的实证逻辑打底,让我们每个管理动作,当然包括HR的管理动作,是经过实证论证和科学检验的。

  西方比较无聊,走了一个非常线性的过程,给大家汇报一个最小的常识点,今天为什么大家看人力资源的教科书都写这些内容,写这些技术方法呢?是因为从上世纪80年代开始,当时哈佛一个教授叫沃顿,他也是经过大量的现象观察,做咨询,做顾问,后来斯坦福的一位教授通过现象观察提炼,发现做的好的企业在人才管理会做这十几项动作,招聘的时候要非常严格的选拔,工作设计要丰富化,激励的报酬要设计的非常给力,信息透明,用我们国企的话,厂情公开,要让员工有参与,授权机制,建立自我组织的团队,注意跨部门的协同机制,建立从内部发展和提拔的机制。这些所谓的西方最佳实践,最早来自于西方标杆企业的观察。

  直到90年代才有一个研究,用了美国上市公司1800多家的客观数据,就回答一个问题,你这些所谓实践提炼的最佳实践,到底跟公司绩效有什么关系呢?到95年研究,他做了十几年才发表出来,后来发现当企业用这些系统实践的程度每提高一个标准差,可以使企业的流动率降低7.5%,使企业人均销售额增加27044美元,使人均市值增加18000多美元,人均利润增加3814美元,经过这些实践,把这些写在教科书上,我们中国当了二传手。

  我们应该有自己的实证能力,建立我们自己的数据化检验的能力。我们说美国人的研究太low了,组织里面的人各不同,你用一套系统怎么能行呢?后来我自己的博士论文,组织针对不同的人力资本采取不同的方式。我们是为了激发他创新,长期持有的人力资本,希望他长期留在公司,我们就要给他非常好的承诺,宽容他的错误,给他充分的资源去创新和创造。针对那些市场上随时都有的人才,一分钱一分货,交易管控的模式。

  针对那些辅助岗位,外包,还有针对行业专家人才,采用不为我所有,为我所用。光提出这个洞察,意义不是特别大,在座的各位都能提出洞察。就像熊老师提的百度人才、人物、人员,再加一个就是人渣,你可以用不同的词去描述这个概念。

  但是曾经我们就用中国企业的样本做了一些检验的测算,我们这个研究做的蛮low的,数据基础不是很好,这是10年做的研究。当我们建立一种真正的循证逻辑,我们才能去知道我们建立这些模式、体系和方法论,它真正的管理价值逻辑在哪里。我们应该补上这一课,你的合格员工离职,到底企业成本是多高呢?我们看到的很少。

  94年美国卡西欧算账,一个合格员工的离职,是全部现金工资的1.5倍。新旧动能转化,如果企业自己孵化新业务,不管内部创业的方式,裂变的方式孵化新业务,怎么老是孵化不起来?让他独立生存也挺难。麦肯锡的研究,如果是上市公司,至少拿出35%的市值水平,投入到公司新业务里,才有可能孵化出新业务。各种各样管理机制的建设、改革和升级,我们中国企业应该补上这个基本功。

  从过去思想到举措,从概念逻辑到举措,回归我们的实证逻辑。不瞒大家,这恰恰是我们商学院教书匠带着学生天天做的事情,伟人说实践是检验真理的唯一标准,我说数据是检验实践的科学基础。所有的信息一旦把它结构化,都能变成数据,数据赋予它管理含义,它就是变量,可以帮助我们去寻找变量和变量之间的关联,让我们发现一些管理背后的规律性的机制。按照这些实证化的规律机制,来优化和设计我们人力资源的举措、机制和PPT。而不仅仅是用这些江湖上流行的概念,周老师给大家汇报的好无趣。但我们认为我们中国企业到了这个阶段。

  最后一点,我们可以看到今天我们不管是叫它互联网还是叫智能化还是数据,跟我们商业和管理结合的时候,我自己的总结,它有一个深化的路径。前期在IT时代主要结合在信息端,信息的连接,就像阿里成为阿里之前,他想做中国一个黄页而已。后来1.0转化成商业模式了,变成消费端了,主要以消费为代表,双十一很热闹。2.0结合到了社交端,我认为社交是1.5,以腾讯社交平台为主要代表。3.0是产业端,4.0,继续深度穿透,来到我们组织内部。

  但是在组织内部,我自己的总结,接下来我们严谨考证,当这些信息化和数据化和组织内部结合的时候,它又有一个阶段,首先和财务结合了。早期有很多财务类的软件也好,操作系统也好,它本身自带数据属性。2.0和运营结合了,流程的优化,库存等等这些硬的这一块,运营这一块。3.0和营销结合了,这个是最热闹的,大数据画像,精准推送,客户消费行为预测,各种数据端客户画像,4.0,今天方兴未艾,未来潜力无限,开始和我们的人力资源结合,开始深度穿透,跟我们组织和人力资源结合。

  为什么方兴未艾、潜力无限呢?举个例子,北森作为我们的战略合作伙伴,我们一起合作研究了很多案例。除了五百强大的财富五百强排行榜之外,全球有一个公认的福布斯全球最具创新力企业榜,这是今年8月份公布的新的榜单。特斯拉排第四,亚马逊第五,这些耳熟能详的企业,前三位的,第三名是软件企业的做云服务的销售客户关系软件的企业,99年成立,他长期在企业创新力排行榜上占据前列,他今年的市值900亿美元。排前两位的,HR可能不见得熟悉,第一名、第二名,这两家都是做HRSaaS软件的。

  我们可以看到这个趋势,如果大家关注硅谷最新业态潮流的话,把组织内部的管理,尤其是人的管理跟科技、网络、数据、AI连接,是最大的一个方兴未艾的趋向,也是资本现在关注的方面。我们可以看到这是一个趋势,我个人可以说是国内最早关注HR和数据结合的一个角度。

  但是我个人把它总结,HR的数据化升级,可能需要有一个三段论。1.0版本是HR的计量,先让你的原来不好测的人力资本这一块能够被计量。到目前为止,这个地球上成为体系化的人力资源的计量方法论概括出来五六种,第一是上世纪五六十年代会计学家琢磨的人力资源会计/审计。国内张文显老先生引入这些理念,从会计的逻辑建立人力资源的某个数据计量体系。

  方法论二,Saratoga研究院70年代开始做,搜集美国人力资源的数据库,建立了一套标杆体系,Saratoga被认为是人力资源计量之父。第三个大的体系是在我的美国导师他们的人力资源计分卡体系,第四个方法论就是人力资源的成熟度模型,国内有些企业自己也做了一些体系,是评价企业人力资源管理体系的成熟度。

  最后一套可能不够量化,是欧洲流行的IIP认证体系,它是一套认证系统。大家理解是欧洲一套人力资源管理质量的ISO9000一套系统,早期我们帮很多中国头部企业研究过它,但是没有在中国推广。体系化的就这五大类,09年我带的第一个研究生就是写的这个,后来企业小兄弟拿我这个出来做咨询了,而且做的很好,大家不知道是我们最早研究的,在我们人大图书管理。第一步,首先要有一个体系,让你人的一些东西可以被量化,可以被数据化,这五套体系。

  十年前我们自己结合这五套,取其精华,去其糟粕,我们建立了大而全的人力资源的综合评估的罗盘体系,时间关系,不展开说了。光有数据意义不大,今天全美国的商学院包括HR的教育平台非常流行的课程,开始研发HR分析或者人力资源的数据分析。说实话,就做事情,把有关人的数据建立连接,发现内在实证化的机制。这个连接就可以用到我们很多统计学的方法,你企业建各种模型,就是我们研究生天天用的因子分析的方法。

  差异化分类,你们做的人才盘点,九宫格怎么来的?其实是一个聚类分析。今天有很多软件可以做网络分析,知道企业里面的互动频次,网络中心度到底谁最高,他才是企业的意见领袖,这些数据可以和组织的绩效做连接。这恰恰是我们博士生研究生培养训练的实证方法论,只是在企业端,我们怎么把它转化成应用化和可视化以及工具化的一些管理模块和功能。

  最后一个,我们才能升级成所谓管理的智能化,或者智能化把它产品化。今天我们也跟很多HR专业的服务机构合作,包括我们自己也在做一些研究。今天看到的是随着大数据的出现,在营销端我们都在做客户的精准画像。随着刚才像彭老师举例,当企业关于员工各种行为的数据点,你有一个结构在采集,你有一个算法在拟合的时候,我们就可以有员工的精准画像。把员工的精准画像和人才的精准匹配,人才的供应链系统,让你的人和事、人和人的匹配更加精准。

  如果你建立了极大的人脸识别的数据和它的绩效或者一些表现的数据,背后有一个模型和算法的话,只需要照片就可以了。将来选拔领导,是脸宽的还是脸长的,可提拔的指数更高,这都不是开玩笑。如果大家觉得人脸识别跟这些数据相连接还有那么一点点调侃色彩的话,将来我们和脑成像的数据呢,哈佛经济学家和哈佛医学院合作,拿医学院病人的脑成像数据和他的收入、就业、职业生涯做联系,发现很多特别有意思的规律。

  如果将来还有生物数据了呢,人岗匹配就更有科学基础了。当然,这也是我自己一直想探索的,包括跟业界合作的,随着员工数据越来越多,将来企业可以建立一套人数合一,每个员工都有一个多数据点的数据账户,这些数据实时表现他的心态、态度、行为、节奏感、离职倾向,把它建立一个数据库,人数合一。这个账户用的企业多了,就变成一个数据化的人才市场。将来哪个员工要流动,下家老板点开一看,他的这个数据体系的信用,成为他人才市场定价一个重要的基础。海尔人单合一,以前企业KPI分解按照组织结构来分解,今天分解完任务之后,只需要通过APP,让每个人举手抢单,甚至他自己可以对赌跟投,建立一个人和事迅速匹配的方式。

  人力资本地图,咱们企业基本都被咨询公司给了一套方法论,绩效能力九宫格,人才盘点,人才盘点的本质是什么?人才盘点的工具是人力资本的股票评级系统,你随时知道你的人群里面哪些是潜力股,哪些是红筹股,哪些是垃圾股。

  员工跟投,这个不说了,动态插拔,谁说一定是同一个部门的员工一起工作?将来围绕客户,围绕具体的任务,通过我们软件协同,让跨部门跨层次的人可以插拔式的组成一个团队。还有员工的智慧涌现,让每个员工都有机会当人大代表和政协委员。组织的学习,组织里面你有一个APP,谁都可以发问题,谁都可以当老师。员工的实时认可等等,不一而足。我举的这些例子可能有些现在已经有企业自己在做,还有北森这样的优秀伙伴在做,有些我们跟企业做合作的研究。

  最后说了这么多,回到我们HR,在这个加载科技,自我更新的变革时代,HR一定会从以前的特别职业的HR,各种模块我都做过,各种咨询公司的套路我也学过,做PPT的水平也一流,背后的逻辑能力也很强,这是1.0版本。2.0,他一定要战略化,不仅仅是停留在工具层面,要回到企业的战略和政策层面。3.0,哲学化,所谓的HR还要当好企业里的某种文化教父的角色,配合企业家做文化的熏染,做价值观的塑造。4.0,不管你是去当业务的伙伴还是当老板的伙伴还是当外部合作者的伙伴,你跟外部生态合伙,派个HR出去,他作为连接器,合伙化,伙伴化。

  最后加载科技的力量,产品化,HR不再提供的是软性的服务和PPT,而是可以通过科技的力量,给你各种合作者提供HR的产品,从而让HR部门真正升级成一个经营部门,一个产品部门,为你组织的内部客户、内部相关方,甚至将来把它变成HR创业重要的一个基础,提升产品化的能力。我个人的观点,一旦你向产品走,HR是通过价值观,伙伴的连接还有产品化的创新,在重塑,变成一个人力资源价值重塑的工程师。

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  随着将来科技的应用,让我们的HR功能越来越产品化和智能化。老师问个问题,不仅仅是这个问题在讨论,将来科技会不会取代人,我先替大家问一句,这些智能化的产品会不会取代HR呢?当你帮公司把这些智能化产品建的非常好的时候,其实不需要咱们了。会不会?把它留作明年讨论的话题吧。

  最终,我们HR,我用北森的一个概念,叫英雄,这个英雄不仅仅是创新升级把事情做成,英雄还有一个含义的,真正的英雄是一定要牺牲的。最后HR的职能要么降解到业务经理的手中,现在给他做BP,将来自己不需要你扶一程,自己管的很好。要么HR的功能回归到科技和科技产品化的手中,我们自己功成身退。或者像谢总这样的,我们HR就成了CEO。谢谢各位!最后一个小呼吁,我希望我们联盟帮助梳理大家企业的HR系统,我们一起做实证化的研究,来优化我们的管理机制。

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